分享做策划案的5大步骤策划案该怎么做？( 三 ) _策划案

3. 可行评估3.1 对项目实现方案的技术层面评估项目技术层面实现方案评估属于基本流程，也就是研发需求评审会。这里简单提两个要点帮助大家提高效率：

如上一篇十条建议所说，业务一定要具备综合知识和技能，首先方案制定部分就要对项目可实现性有一个基本的判断，不需要懂代码怎么写，但是基本的原理要懂，其实很简单。理解什么是静态数据，什么是动态数据，一个业务模型（比如说砍价玩法）怎么转化成为代码（其实就是一个计算公式，怎么保证每个砍价节点用户量可控）。
研发需求评审会业务一定是主导方，抛给产品去和研发评估是很低效的一种做法，业务侧的业务背景考虑和优先级评估是研发评审中必不可少的信息，上一篇讲过的有效PK也要求不能在寻找技术最高投入产出实现方案的过程中少了人为业务指标完成，进度等站台的角色。最后实现业务价值和技术投入成本的最佳平衡性。

3.2 对项目实现方案的策略层面评估项目可行评估在我看来更重要的以及导致很多项目推进困难的点在于项目策略评估验证环节，大多数项目以一个好的idea就开始，但是推进到后面发现阻力重重或者推进非常困难，究其原因还在于一个项目的可行性评估不仅是技术层面可以实现， “人”的层面可实现性往往更加重要，策略层面提前评估修正到位项目执行一帆风顺很多人会帮助你一起往前走。在现实的业务下或者说职场也好，不是一个好的idea就一定有价值，不是一个有价值的idea就应该在现在由你来做，不一定一个应该你来做的有价值的idea就能够顺利做下去。
给一个小工具用于在项目方案初稿之后检查和验证项目在后续执行中是否能足够顺畅有效。
一个项目有价值，应该由你来做，能够顺利推进需要完整评估四个方面的因素：
（1）业务价值
好的idea是否能转化成为有效的业务价值，一个东西好玩有趣让人兴奋并不够，能不能对业务带来直接的拉动。看现在整个营销广告行业都在更多强调效果营销。能够把有趣的创意转化成为无聊的业务数字的项目才真正有价值。
（2）项目扮演的角色
为什么往往创新项目或者新领域的业务都要做SWOT分析，不仅是分析这个项目能不能做好，更多是分析为什么该你来做，背后其实是要理解你和你的团队在部门里面扮演着什么角色，部门在集团里面扮演什么角色。目前整个大的体系整体策略是什么方案，你的团队和你的项目在其中是否扮演了有价值的角色。一个突如其来的想法和原有业务毫无关联找不到自己定制的项目是很难获得集团公司部门策略势能的支持，也就是很难做下去或者拿到资源支持。
（3）合作方参与感
一个项目最理想的状况所有参与项目的团队都把这个项目当作自己的事情全力投入，而不仅仅是需求对接和处理，相信各位PM体会过太多跪舔设计产品研发的过程了吧。所以评估你的项目能够获得更多人的协力，思考对所有的合作方（设计研发，乙方品牌商等）他们的价值是什么（有点心酸的说一个事实，很多合作方需要的价值并不是实际的业务价值，而是一些对上的价值，你思考以下什么东西能够让他们受到上级的表扬，就给他们什么-感谢邮件？看似华丽的新玩法？），以及尽量在方案策划阶段就卷入关键合作方参与进来。记住参与感参与感参与感！
（4）你的项目是不是一个完整的有价值的故事
项目策划往往意味着需要有创新突破和新的增长，所以思考以下你的项目是不是符合以下三种情况：用旧的模式做出了新的业绩（整合资源冲击交易峰值），用新的模式做了旧的业绩（通过社交渠道带来交易产品），用新的模式做出来新的业绩。如果发现你的项目只是在用老的模式做老的业绩，只有两种情况，你被当作计件形工种在用（也要尝试在计件形工作里面规划自己的小项目小创新突破）/你的项目真的没必要做因为没有价值。
检查修正完毕，你的项目目前已经基本靠谱，但是还有两个小工具希望大家每次都能够花一点时间去做，能够帮助你把项目可控性进一步提升（不管项目成功失败）以及发现更多隐藏的威胁。
4. 结果模拟4.1 结果预判以及多结果的后续策略准备帮助你可控性提升首先所有人转变一个观念：我做一个项目就是为了把它做成→我做一个项目是为了把它做成但不管成败我都要让他有价值。