如果把零售行业比作一个战场 ， 苏宁更像是一个从容看着对手在自己家门口厮杀的主 。
这很符合张的风格 。零售业务近30年 ， 竞争对手来来往往 ， 苏宁始终按照自己的节奏成长 。张曾在四年前说过“零售是一场没有终点的马拉松 ， 苏宁最大的敌人是自己” 。
摄影:苏宁董事长张靳东
他也很冷静 ， 善于等待 。
早在1998年互联网在中国刚刚出现的时候 ， 苏宁就已经考虑过电子商务 ， 但当时国内条件并不成熟 。联想的FM365和一个叫山东三联的百灵网都失败了 ， 咨询公司给苏宁提出的建议也不靠谱:去街坊设置电脑 ， 给用户下单 。如果拉不动网线 ， 就用电视播VCD做宣传 。
张终于决定成立连锁店 。事后看来 ， 这个决定为苏宁后来的互联网转型奠定了极其坚实的经济基础 。
苏宁在花钱的问题上从来都不是激进派 。
其实苏宁最近的收购逻辑很清晰:围绕场景发生 。
万达百货对苏宁的意义在于供应链体系 。此外 ， 苏宁未来可能会以此为依托 ， 通过升级改造建设新的购物中心 ， 将其从单纯的购物中心变成商业、商品、流量的聚合 ， 为用户提供新的场景 。
家乐福中国的意义在于品类的完善 。前者在快消品类的积累可以快速弥补苏宁的短板 。广州OK便利店在产品管理和供应链方面的优势 ， 可以帮助苏宁小店进一步开拓华南市场 。
更多的跨界玩法也出现在苏宁的全场景零售中 。
8月 ， Suning.cn宣布在Aautoquicks开设小店 ， 让Aautoquicks的用户在观看直播时 ， 可以直接通过Aautoquicks的小店购物 。此外 ， 苏宁超和腾讯视频联名会员上周末上市 ， 98元可享受双重会员福利 。
对于苏宁来说 ， 每一次合作都是一个场景的完美 。得益于移动互联网和支付技术的发展 ， 网购不再是特定场景下的一个动作 ， 它可以发生在任何场景:看视频、看文章 。
可以说 ， 十年前流量对互联网公司有多重要 ， 今天的场景对零售行业就有多重要 。
当单纯比拼价格的初级阶段成为历史 ， 零售行业的重点就变成了能力积累和模式探讨 。
线上线下的界限也已经模糊 。美国“新零售之父”乔韦曼曾提出“线上和线下都不是具有天然优势的零售渠道 。线上意味着几乎无限的选择和从任何地方购物的能力 ， 而线下意味着真正体验产品的能力 。而不是和线上或线下的客户做生意 ， 每个渠道都有优势 。”
对手的界限也在逐渐淡化 。
以阿里和苏宁为例 。张和马云在一次不经意的会面中聊了半个小时 ， 很快敲定了合作 。自四年前双方达成战略合作以来 ， 已经深入到许多方面 。比如物流 ， 阿里的菜鸟是平台 ， 而苏宁的物流是从一个仓库到另一个仓库的一体化系统 。可以帮助阿里更专业的消化平台订单 ， 比如家用电器、大包装快消品等等 。
在不断进化的技术、业态和商业模式中 ， 抓住“人”这个核心 ， 或许才是生存之道 。
“如果你拍得不够好 ， 那是因为你离得不够近 。”战地摄影师罗伯特·卡帕的这一精辟论断 ， 显然适用于当下的零售战场 。
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