永辉超市怎么样(永辉超市月休6天有没有工资)( 二 ) _永辉

生鲜超市这一行，本身就是毛利润不高的行业，而毛利润高低又与一个非常重要的因素紧密关联——损耗率。一棵白菜，扔来扔去，很快就会坏掉，随之而来的便是较高的损耗率，在员工没有任何激励的情况下，想让其对这样的行为产生责任感并非易事。
另外，永辉还面临着员工数量过多的问题，相比于同行，永辉的员工数量已经远远高于平均水平，导致直接提高工资也成为不太可能的事情。

在这种情况下，永辉开始试行门店合伙人机制，这个机制有这些关键原则：

凡是正式员工或者月工作时长超过192小时的员工，均可以成为门店合伙人。
如果门店利润超过了目标，那么门店合伙人可以从门店利润超额部分提成30%，分给各级别人员作为奖金。当然，对不同级别的人员也有相应的考核，避免吃大锅饭，一般都以毛利润考核为主。
门店可以自己决定是否雇佣或者辞退人员。

在这样的机制下，基层员工的工资直接与利润关联——不控制成本等于扣自己的钱。另外，过多的编制也会让每个人能分到的奖金更少，于是大家工作基本都处于饱和状态，不会有偷懒的人存在。
这种机制在很长的一段时间里，帮助永辉很好地推动了降本增效，最终让门店自主地提升了管理水平，激发了大家的工作意愿。
2、赛马机制
2015年，为了进一步在全国范围内激发门店活力，永辉又推出了赛马机制。赛马机制和门店合伙人机制并非是两套独立的激励体系，而是相辅相成，互为表里。门店合伙人机制管的是单个门店的激励机制和收益分配，而赛马机制则是在全国范围内将所有门店横向比较，奖励优秀门店，惩罚较差的门店。
但是永辉的赛马机制并非简单的门店排名、择优奖励这么简单：

分为两层赛马。第一层是在全国层面赛马，所有门店排名。而第二层则是在赛马群内排名。何为赛马群？赛马群是永辉为了区分门店与门店之间先天的地域、资源差异而划分的比较单元。根据历史业绩情况，将一个区域好的门店放在一起，差的门店放在一起。这样的赛马群一共有八个级别，在全国范围内有多个赛马群。
这种赛马群的划分，一是起到优质团队放在一起比较，避免门店借助地理资源优势而非靠自身运营水平排名靠前的情况；二是对于差的门店也同类比较的同时，还是需要看在全国的绝对业绩排名，避免了矮子当中拔将军的问题。
最终得出排名既有全国排名也有赛马群排名，对于两个排名都靠后的门店，会采取末位淘汰店长，甚至同时淘汰店长和店助的措施，从而给予门店业绩压力，也保障较差团队的流动。

门店合伙人机制和赛马机制为永辉超市带来了活力，发展如火如荼的永辉也成为了其他众多同行争相学习的对象。
三、焦虑的下半场(2017-2021)：外部光景艰难，内部问题也不少
五年前势头还如此迅猛，为什么永辉现在却是这样一番光景？营收下降，开店速度放缓，利润更是下跌如此之多？

其实永辉所面临的现状，并不是其一家企业在经历。很多其他同行，如沃尔玛、家乐福、大润发等，无论是在财报上还是在股价上，都同样在遭受着类似的挑战。因为大件、低频品类的商品向线上转移对线下超市产生的冲击，超市普遍受到了影响。除此之外，原本线上没办法做的生鲜品类，也因为近两年社区团购和生鲜到家企业的崛起对传统超市造成了分流。无论是美团买菜、叮咚买菜这样的前置仓模式，又或是盒马这样的店仓一体，再或是兴盛优选这种社区团购模式，即便是生鲜方面，超市也不算有太大独特优势。
但是除了市场环境这种无法改变的因素之外，永辉自身也有不少问题。
第一，永辉在新业务方向上选择不明，无论是超级物种，或是永辉生活，再或是永辉mini店，永辉都处于做一个错一个的尴尬境地之中。如今永辉几乎没了什么值得称道的新业务，而今年刚提出的仓储店，发展势头确实迅猛，但是要知道，当初永辉生活和永辉mini为了抢占市场，开店的速度可不比仓储店慢。
第二，永辉的新业务方向问题，其实和创始人张轩宁和张轩松兄弟俩的理念不合有着很大的关系。张轩松认为应该发展到家业务，而张轩宁认为应该发展以超级物种为代表的餐饮生鲜零售的新店态。可当时以超级物种和永辉生活为主要发展方向的云创已经大幅亏损，对股价也造成了影响。