四、分步实施
全面预算管理方案的设计有时会面临两难:企业希望对预算管理进行大的变革,但很多现实情况却往往对此形成了很大阻力,是一步到位还是分步实施?企业必须权衡 。
就目前中国企业的现状而言,以近期目标体现方案的可行性,以远期目标体现方案的先进性与前瞻性,并分步推进全面预算管理建设的做法显然更可取 。
影响全面预算管理方案实施的因素主要涵盖业务的规范性、核算的规范性与核算的细度等方面 。譬如产品和材料的分类标准没有建立,销售预算难以细化到产品,采购预算难以细化到材料类别;费用核算的明细科目没有规范,费用控制就难以细化到明细科目;成本核算没有按照标准的产品分类建立成本对象,或核算 *** 不规范,使成本的控制和分析不能细化到产品;分公司的存货、应收账款等核算不准确,应收账款周转率、存货周转率等考核指标无法落实等 。
此类问题如果短期无法解决,企业就需要进行策略建设,给出相应的替代方案作为短期实施目标,提出在业务及核算进一步规范情况下的远期方案,在解决现实问题的同时,对全面预算管理的未来改善方向做出明确规划 。
3预算报表怎么做做预算报表需要很多的基础数据,特别是要用预算表报考核绩效的公司,做预算就更加需要一个完整的预算系统和各个部门的配合 。
简单的说是根据明年的战略任务来估计销售和成本费用比例,一般公司会有以下战略调整,销售计划,研发计划,战略转型等等,配合这些内容来调整收入费用的比例 。
4如何做好销售部门的费用预算如同所有的工作一样,制定销售费用预算也有一个组织和流程 。
预算的组织通常是财务部门的预算小组,它要负责预算编制的表格制定、预算编制的假设、协调各部门的预算,并且要汇总预算进行平衡和与公司的目标进行比较,同时承担预算的修订工作;除此之外,对销售费用预算的审批,通常由高级管理人员组成,如CEO、营销主管和财务主管 。
首先是原始预算的提报 。营销主管在公司预算部门制定的预算原则之下,组织下属部门和人员开始制定预算 。我曾经有过多次销售费用预算制定的经验 。完全由下而上的预算结果,你经常会发现销售收入和市场份额定得过低,而相应的费用却定得很高;而完全自上而下的预算也不行,一级经理会抵触,并且因为没有参与预算制定过程而心存抱怨,认为是强加给自己的目标 。比较理想的做法是两者有效的结合 。一般说来,制定销售费用预算的时候,本年度的预算业绩应该优于上一个年度的预算业绩 。第二个程序是协商 。协商在两个层面上发生 。首先发生在营销层面 。高级营销经理就下属部门提出的预算进行审查复核,并提出意见,这些意见当然要与公司的预算指导原则和追求的目标吻合 。值得注意的是,对预算的修改意见应该与下级部门协商并取得一致,让下级部门和人员理解修改的理由是充分的,双方交换的数据和信息是可靠的 。然后是公司层面的协商 。公司的CEO、财务主管也会对营销主管制定的销售费用预算结果存有差异,同样的协商过程会再次发生 。这样的协商过程经常不可能完美,无论如何,下级经理不情愿地接受上一级经理的预算目标时有发生,高明的预算批准者会在产生这样情况时保持合理的“度”,保证预算目标既有挑战性和可达到性,又能够发挥公司的经营潜力 。
第三个程序是复核和审批 。在作出最终批准销售费用预算之前,公司会对所有部门的预算总量进行检查和平衡,以便保证销售费用预算的可执行性 。比如,需要检查生产部门的成本预算是否与营销部门的销售量预算相适应;财务部门是否可以提供相应的资源保证营销计划得以实行;营销部门提供的现金流量是否足以维持公司的营运,如果不够财务应该采取什么样的筹措资金的办法;等等 。第四个程序可能但不是一定会有,就是对销售费用预算的修改 。年度销售费用预算一经批准之后,一般情况下公司不会允许进行修改 。但是也有不同的例子 。日本企业为全年做预算,但是高级经理只批准前6个月的预算,后6个月的预算在开始之前的一个月会作出修改和正式审批 。销售费用预算既然在审批之前进过了反复的修改和审查,那么以后就不应该被允许随便修改,除非经营环境发生了很大的变化,维持现有的预算已经没有任何意义 。我们有时候会遇到这样尴尬的局面 。比如在“萨斯”侵袭中国的那一年,有些公司就对销售费用预算作出了及时的修改,有的是调高收入目标,有的是调低收入目标;有的是追加事件营销费用预算,有的是减少营销投入 。再比如,2004年的石油涨价,深受石油涨价影响的很多企业,有的调高盈利预算,有的调低盈利预算 。还有,在制定销售费用预算时盲目乐观,或者过于悲观,导致销售收入远远达不到或者会被大幅超过的情况下,为了使销售费用预算进一步发挥控制功能,进行修改也是必要的 。
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