死掉怎么办?死掉就“破产”“重组”呗 。
他们会对各个品类的小组进行竞争排名 ， 排名前三位的会得到奖励 ， 后三名的会被打散重组 。 这样 ， 每个小组都是一个竞争因子 ， 几乎就是一个小公司 。
这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试 ， 而韩都依托互联网的基因轻装上阵 ， 走得更远 。 这一阶段的使命是解决内部资源分配问题 ， 也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段 。
产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好 ， 那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力 ， 就会分配更多任务 ， 那个小组就会有更多收入 ， 也会更有动力 。
整个组织架构就像标准配件一样 ， 可以自由对接 ， 也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩 。
3.0：为了变态的售罄率
2012到2013年 ， 韩都有200多个小组 ， 7个品牌 ， 每年将近2万款 ， 这个阶段最头疼的是什么?供应链!
这就需要全局规划和单品精确管理 。
所以 ， 小组制又进化了 ， 他们创建了单品全流程运营体系 ， 公司层面则成立企划中心 ， 用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理 ， 并统筹全局 。
所谓单品运营 ， 就是以单款来考虑的 ， 这一款衣服从设计到销售 ， 全部有数据把控;每款产品的生命周期 ， 都有专人精心维护 。
平均下来 ， 每个月每个小组管理七八款衣服 ， 每款给什么位置 ， 做什么搭配 ， 冲击爆款能到什么程度 ， 库存水平到什么状态需要打折 ， 长期练下来 ， 自然得心应手 。
企划中心则根据历史数据 ， 在年初的时候 ， 参考年度的波峰波谷节奏 ， 制定目标 ， 然后分解到各个小组 ， 每个小组 ， 在月度、季度、年度 ， 都有细分的考核指标 。 企划部相当于韩都的发改委和数据中心 ， 协调各小组之间的竞争 。
企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要 ， 能够让生产部及其工厂提前预测下一步的进度 ， 方便备料 。 数万款产品下单 ， 没有节奏控制 ， 纯粹找死 。
现在韩都的售罄率能够做到95% ， 这在服装行业是很变态的 ， 尤其是在每年2万款的情况下 。 据韩都分销部负责人刘总透露 ， 完成这个指标压力不大 。
韩都为了做到这一点 ， 将产品分为：爆旺平滞 。 爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件 ， 能卖2000件 ， 在韩都就是爆款了) ， 平款和滞款必须立即打折促销 ， 而且要在旺销时间 ， 稍一打折就会售出 ， 等到了季末 ， 需要清仓的恶性库存自然就很少 。
这样一来 ， 整个供应链反应更灵敏 ， 品质也更易控制 。 当然这个过程是一点点摸索和改进的 ， 没有历史数据的积累 ， 也做不到预测 。
总结说来 ， 小组制可以做到大的共性与小的个性结合 ， 所有非标准化的环节 ， 如产品的选款、页面制作、打折促销 ， 全部由小组来做;标准化的环节 ， 如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等 ， 统称公务部门 ， 由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等 ， 就完成了韩都的组织架构的三级管理 。
在现在 ， 商业模式才是老板、创业者应该不断思考、不断探索的重要商业难题 ， 无论是老板个人的成长还是企业的发展 ， 都需要创新的商业模式 ， 商业模式就是个人成功与企业盈利发展之道 。
这是个飞速发展的时代 ， 思维跟不上 ， 注定被淘汰 ， 你的思维更新换代了吗？你的企业和项目还在用10年前的方式方法吗？
【分享以下韩都衣舍模式 韩都衣舍模式有哪些？】你可以不学习 ， 但你的竞争对手永远不会停止学习 。 有商业难题私信我！
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