中海的设计费限额如下表，若延用成熟产品方案，则设计费总额应低于限额的下限 。
第二，各专业线间多衔接、沟通 。
限额指标的有效实施在于成本管理、设计、工程、监理等各专业的智慧集合 。首先，项目公司依目标成本细分并确定项目限额设计成本子目标；其次，集团规划设计、工程、合约采购等部门汇总项目公司提出的限额设计要求，分别编入设计任务书、招标文件、设计合同；再次，规划设计、工程部提供各阶段设计图纸及概算，策划、设计、工程、营销等部门对各阶段设计进行技术经济评审 。
绿地非常注重过程控制，尤其是产品差异度大造成结构成本指标高度离散时，其管控方式为，按照不同的设计阶段和成果内容，针对不同的成本关键点召开不同的成本控制联席会议（如下图），会议间可合并，但一个项目不得少于一次 。与此同时，流程中各管理阶段均应留档会议记录，作为集团成本优化成果统计工作的证明材料 。
中海注重设计的经济技术性，做商品而非产品，以其结构设计的限额措施为例：
1.在设计任务书中应列入各主项指标限量，如每平方米钢筋用量、每平方米砼用量等，具体根据项目所在地区抗震、结构形式、层数等确定 。
2.招标之前或过程中，若发现实际材料数量超出设计限量，必须要求设计单位进一步对施工图进行优化，力争控制在指标限量以内 。
3.地下室结构设计，除重点控制钢筋、砼用量指标外，降低地下室顶板覆土的厚度，顶板上部地面用作园林景观时，应该尽可能地安排灌木和草地，避免种植大型乔木，以免过度增加覆土厚度；顶板覆土以 1米左右为宜；消防通道也应尽量避免经过顶板上部地面 。
4.屋面造型造价影响建安成本明显，在设计上应注意简洁；16 层以下建筑，尽可能不采用斜屋面，或控制斜屋面面积比例 。
第三，有效的激励机制与项目奖惩体系 。
海南富力老徐所说，“标准化、对设计提出限额并有约束条款都是必要的 。”
洪涛也很赞同，“设计时就要和采购对接，供应商情况要有数 。”
成都星泓老石提到，“我们没那么多对标样本往往会把数据选小一点，设计单位会提出来 。”
北京阳光的朋友认为“其实如果想倒逼设计，你得比设计懂设计 。”
洪涛补充说，“多找两家设计对比也可以，然后设奖惩机制 。”
比如加强对设计合同的限额控制要求和管理，一方面，在设计合同中将建安成本“价”的限额控制要求具体落实到多方案比选及“量”的控制上；另一方面，加强设计合同管理，增加考核条款，将设计费用支付与限额设计成果结合起来进行考核，用考核来倒逼限额设计落到实处 。
第四，通过项目投资收益指标变化和预测，倒逼业务部门协同 。
分解限额目标，指明各职能工作方向 。对项目公司来说，应依成本目标分解出与委托设计内容相对应的建安成本，作为成本控制的最高目标；对于规划设计部，则通过设计任务书将限额设计要求下达给设计单位；对于合约采购部，应在招标文件及设计合同中，明确限额设计的要求、定价基准及奖惩措施 。
第五，利润是终极指标，各业务以此为成功标尺 。这也是当前诸多房企推行项目合伙人制的出发点和目标 。
像是群里老郭提出了自己的忧虑，“设计配合还好，就怕设计为了效果，赠送面积搞出很多线条与构架，那这限额指标就比较难了” 。
因此应明确设计技术经济工作，逐层推进、兑现 。设计单位在成本、设计、工程、监理等各部门配合下，在各设计阶段通过其内部各专业设计一系列技术经济工作，来实现限额设计目标 。一是细分并分配各设计专业的成本控制子目标；二是提出多种技术方案设计；三是计算各可行技术方案的相应工程量及匡算成本；四是基于成本价值工程原理，对各可行的设计方案进行比选、优化，直至其匡算、概算能满足限额设计要求；在确定及推荐优化的设计方案后，将设计比选过程提交审核 。
与此同时，依据地区的特殊性和差异性，要力求本土化 。
绿地在用钢量和混凝土用量标准上，就考虑到区域特殊性，规定原则上事业部标准不得大于集团标准上限，项目施工图设计后必须开展施工图预算工作，若超集团上限，相关事业部结构条线负责人应填报《结构成本超标备案表》相关栏，向集团工程合约部和技发部结构中心备案 。
第六，考虑土地增值税跳闸，避免补交税 。
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